concurrence.

Il est très rare d'observer un marché où ne vit qu'un seul offreur. Cette situation n'est pas naturelle. Elle résulte du vieillissement du marché ou de son extrême concentration (situation de monopole). Hors décision politique, un marché rentable et concentré attire les investisseurs, puisque peu de concurrence suppose des marges élevées.

La règle générale veut donc que tout industriel soit sensé connaître les affres de la concurrence. Les concurrents sont ceux qui proposent des achats situés dans le même périmètre de choix pour un consommateur donné à un instant donné. A y regarder de près, cette définition réserve quelques surprises. La concurrence du métro se situe-t-elle plutôt du côté du bus, du taxi, ou de la voiture particulière ? La concurrence d'une grande marque d'orfèvrerie est théoriquement une autre marque d'orfèvrerie. Les vendeurs de liste de mariage la situeraient plutôt désormais du côté des voyages ou de l'électro-ménager. La concurrence est directe ou indirecte. Par nature, elle est toujours en évolution.

Mû par sa stratégie marketing, l'industriel cherche continuellement à créer, entre lui et ses concurrents, une différence perceptible par le client (stratégie de différenciation). Les concurrents font de même de leur côté. Mais toute bonne innovation donne des idées aux concurrents, qui s'empressent alors de la reprendre à leur compte. Seul le dépôt de brevet permet de lutter contre l'imitation. Encore faut-il qu'il porte sur une technique significative (ex.: la photo à développement instantané de Polaroïd). Il ne préserve pas de la contrefaçon.

La maîtrise des coûts est fondamentale dans le jeu concurrentiel. Chaque fabricant a ses propres coûts de revient, qui déterminent les prix de vente, sur lesquels il faut s'aligner, sauf à prouver sa valeur ajoutée. Dans cette confrontation, le designer apporte une autre dimension. Il peut, en travaillant régulièrement avec son client, construire une personnalité à la marque et à ses produits, appuyée sur des valeurs marketing, techniques et esthétiques transposables. Ces valeurs qui donnent une image à la marque sont les plus délicates à copier. Elles permettent d'imposer un comportement de leader sur le marché.

Les politiques défensives ne suffisent pas pour maîtriser la concurrence. L'audace et l'anticipation sont de meilleures armes. Une politique offensive suppose une observation méthodique des concurrents présumés tels, ce qui se pratique aussi bien dans le monde des services que dans l'industrie.

Certains offreurs pratiquent l'analyse concurrentielle avec un autre objectif que la différenciation. Ils optent à l'inverse pour une stratégie dite de "me-too", littéralement de suiveur. Ils attendent que le leader invente et défriche, commette les erreurs éventuellement à faire. En décalé, ils ajustent leur offre au plus près. A triompher sans gloire, on n'en est pas forcément malheureux: cette stratégie permet d'économiser une bonne partie des coûts d'études de marché, de recherche et de développement